起亞:向左走,向右走
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起亞:向左走,向右走

來源:汽車公社 2023-05-23 11:39:35

導語


(資料圖片僅供參考)

Introduction

所有亂象都指向一個新時代。

作者丨羅超

責編丨羅超

編輯丨靳鵬輝

2023年,起亞風塵仆仆,一邊忙著與曾經的自己揮手道別,一邊謀劃著穿越風雨的應對之策。

剛剛過去的上海車展之上,來自全球各地的企業高管、經銷商、媒體人或震驚、或不解、或感慨地穿行在崧澤大道333號的場館之間,不知道曾是東風悅達起亞總經理的金堅率隊而來,看到眼前這一幕幕又在作何感想。

三年時間,滄海桑田,中國汽車產業在“地獄式的內卷”中進化出一種與全球市場截然不同的生態模式。高階智能駕駛解決方案、智能座艙、800V高壓平臺、高密度電池……煥然一新的技術體系裹挾著勢不可當的電動化浪潮,正在迅速擊破舊有的價值觀念,傳統汽車產業的思維方式、產品導向、服務理念……也在加速躍遷。

從狼堡到首爾,從底特律到東京,無論傳統巨擘們秉持著怎樣的市場態度,是敞開懷抱擁抱變化也好,是低頭不語繼續裝睡也罷,此刻都應該感受到了這片東方熱土上的“小小震撼”。

裁員or調整?

上海震蕩起陣陣漣漪,傳導至四面八方。奔馳的康林松,奔走在香港、北京與上海等地,不斷交流研究著“中國速度”;大眾的奧博穆,在回到狼堡的20天后,憤然換血CARIAD部門的管理團隊……

曾經的行業巨頭們不得不俯下身來,近距離感受著“新時代”的殘酷,重新思考著“活下去”的辦法。先是,沃爾沃宣布計劃在瑞典裁減約1300名辦公室員工,以削減成本。隨后極星跟進,無奈暫停招聘工作,全球裁員10%。

身處漩渦中心的福特中國也是絞盡腦汁希望打造更加精簡、靈活的組織結構,將資源投入到具有優勢的核心業務上,努力實現在華業務的目標,代價是1300名員工將從公司畢業離開……

“起亞也在裁人嗎?”,前段時間,起亞管理崗位輪休的消息甚囂塵上,也讓這個正在全力以赴重回大眾視野的韓系品牌再度感受到四面八方的壓力。

消息傳出后不久,起亞發布聲明表示,此次起亞內部人員的變動情況,是起亞為順應全新的電動化時代,積極主動創新變革,加速向電動化品牌轉型而進行的正常調整。

是的,與極星、福特中國等品牌戰略收縮式的裁員有著很大不同,起亞的內部人員調整更像是重塑電動化轉型思維,提升新能源業務能力,重新激發內部組織架構活力,加快溝通效率的主動“換血”。

從甫一上任便著手“正在糾正,全力轉型”的楊洪海,到車展上高喊著“電動化,起亞快速推進但不冒進”的楊蓉蓉,原本較為傳統的內部組織架構有了“外來”的聲音。并且,作為起亞中國COO的楊洪海,還會時不時地在個人社交平臺上發布招聘信息,不遺余力地呼朋喚友。

可以看出,起亞并不是一昧的選擇淘汰或者簡單粗暴的“一裁了之”,而是在進行相應的人員調整時,將更多的資源傾斜到擴大聘用專業的本土經營人才,優化本土化的管理團隊當中。因此,比起“收縮”二字,“主動調整”也許更適合形容起亞的變化。

“我們一方面在吸納人才,另一方面也在加強內部人員的培訓?!睏詈楹=o出的解決辦法是,借鑒阿里集團的三板斧培訓體系來提升起亞中國銷售團隊的業務能力。

“每個人都要加強對新事物的學習能力,跟得上的人就和公司一起往上走,跟不上的人就‘養養傷’,我們不放棄,但也不會等他們十年這樣長的時間?!?/p>

必須承認,站在中國車市無可匹敵的新能源發展浪潮之上,起亞掃清企業內部沉疴痼疾,力挽狂瀾是困難的。這種困難不僅體現在新技術、新品牌的構建之上,更是體現在對內部的組織管理機制的革新之上。

在此前的電動汽車百人會上,理想汽車CEO李想坦誠說道,“汽車產業鏈條如此之上,難度如此之大,這其中最大的挑戰,來自于組織能力”。

麥肯錫也有個非常扎心的調查數據:僅有3%左右的企業真正完完全全地做到既定的數字化轉型目標。分析案例后普遍發現,技術問題只占了很小一部分,主要癥結集中在組織與業務之上。

企業內部是否具備行之有效的創新機制,能否形成適當合理的人才梯隊模式,是否構建出有序高效的組織架構,是構建穩定且有戰斗力的企業存續的關鍵所在。

在楊洪??磥?,起亞產品實現本土化、企業上下游建立一致目標、公司體系完成質的革新,那么當前這場轟轟烈烈的電動化變革才算是成功的。

其中涉及到,產品研發的協同,產品和供應鏈的商業協同,加強管理能力,優化決策效率,是起亞必須構建的競爭力?!拔覀兊淖兏飫倓偲鸩?,需要公司上下保持一致的思想,這個時候是最難的,也是阻力最大的”。

或許,起亞全新的內部組織需要一段時間,相互適應磨合,可在門外戰鼓擂擂的今天,新組織搭建、新思維的導入對起亞而言,重要且必要。它清楚地知道,只有鼓起勇氣掙脫原本身上沉重的體系枷鎖,才能感知這世界的真實模樣,未來的發展才會擁有無限的可能。

起亞,想站著不容易

時代的交匯處,轉型兩個字,又何嘗不是一橫一豎?錯的,退出舞臺,站著的,才有資格說話?!爸袊囀袌龅某晒κ瞧饋喨驊鹇缘暮诵囊亍?,起亞全球CEO宋虎聲在上海,反復強調著起亞扎根中國市場并重塑全新格局的決心。

起亞要做的不光是在組織架構上站起來,更是要對癥下藥,重新打通研發、產品、渠道、服務等環節的價值鏈,突破品牌桎梏,形成適應全新周期發展的戰斗機制。

根據起亞的中長期電動化規劃, 到2027年,共計將推出6款基于E-GMP平臺打造的EV車型;到2030年,實現EV車型年銷量18萬輛的目標,銷量占比達到40%。

對于一家當前年銷量在三百萬左右的全球品牌來說,起亞在中國設立的18萬輛EV車型的市場目標絕對算得上是穩健。為此,起亞有意識地布局了中國前瞻數字研發中心、煙臺研發中心和中國大數據中心,力圖不斷喚醒中國本土的研發力量,開發與構建更為本土化的產品矩陣與技術體系。

更何況,依托強大的研發體系以及全球產業鏈整合能力,起亞的制造能力更是不容小覷,加上全球市場穩定強勁的輸血能力,起亞有著充足的資源與技術去換取時間與周期。

于是可以看到,從首款基于E-GMP平臺打造的EV6 GT,到充分考慮中國市場和中國用戶的喜好,并專為中國用戶量身定制的全新電動車型EV5,它還將是起亞第一款在中國生產且首發上市的全球車型,再到電動化旗艦產品EV9 ,起亞全新的新能源產品矩陣嚴陣以待,正在謀求產品線的全面覆蓋。

EV6 GT是進軍高端、性能細分市場的旗艦性能電動車,擔當樹立起亞電動化品牌形象的作用;EV5是承擔銷量的戰略車型,主要用來滿足中高端消費群體。

以更為鮮明的技術實力,更為清晰的產品矩陣,殺入主流新能源市場之中,以一定的市場規模與認知,實現核心技術品牌銳化,進而給予起亞充分的品牌契機與足夠縱深的市場空間,這是起亞在產品層面的基本戰略。

“大家都在瘋狂卷價格的時候,我們認為卷服務,卷價值是更有競爭力的”。前段時間,蔚來CEO李斌再度強調了服務的價值。同樣,革新渠道的服務模式與體系標準,也是起亞轉向新能源時代的前提與根基。

起亞已經在加快對全國經銷商門店進行SI 2.0升級,并與國內大型經銷商集團合作,加速開發一二線大城市的經銷商網點,提升客戶的銷售和服務體驗,并在核心商圈建立和運營起亞City Store,不斷擴大品牌渠道網絡,最大化擴充電動汽車銷售渠道和品牌觸點。

充電基建方面,為了配合800V平臺的落地,除了提供個人家用充電樁和國內主流充電運營商的基礎充電服務外,起亞還計劃與殼牌合作建設配備800V快充樁的品牌快充站,進一步擴大基礎充電網絡布局,完善補能服務生態體系。

在此過程中,起亞會逐步完成“用戶思維”的底層理念轉變,從線下延伸到線上。根據規劃,起亞還將上線全新品牌APP,作為數字化用戶體驗中心,并以“One touch service”的理念,打通品牌私域生態,覆蓋購車、用車、保養、服務、置換等全領域,全面升級用戶體驗。

起亞的未來會怎樣,是向左走,還是向右走?現在無法斷言。但可以肯定的是,從組織架構到價值體系,起亞這艘大船正在努力調整風帆與航向,雖然陣痛與迷茫在所難免,可卻也讓人想起了未來學家托夫勒在他那本《第三次浪潮》里說過的一段話:

所有亂象都指向一個新時代。

悲觀無用,不如思考藍圖。

闖過布滿暗礁的海。

原文標題 : 起亞:向左走,向右走

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